<성공의 비밀 20회 - 파키스탄을 평정한 한국버스,  삼미대우버스 > 

1억 7천만, 세계에서 여섯 번째로 많은 인구와 풍부한 천연자원을 가진 파키스탄. 
이슬람문화권 중동과 아시아의 접경지대에 자리잡은 지정학적 위치로도 
세계의 주목을 받고 있지만 2차대전 전까지 한 나라였던 인도와는 영토를 놓고 
분쟁중이고 국민의 97%가 믿는 이슬람을 둘러싼 갈등이 끊임없이 이어지며 
세계에서 가장 위험한 나라로 꼽히기도 한다. 

기회와 위기가 공존하는 땅, 
파키스탄에서 가장 주목받는 기업가운데 한국운수업체 삼미대우버스가 있다.  
한 해 평균 탑승 승객수 6백만명, 한 해 평균 수익 5백억원을 기록하며 
파키스탄 사람들이 가장 타고 싶어하는 버스로 자리잡은 삼미대우버스는 
차별화된 서비스로 현지버스의 두배 요금을 받지만 승객들의 꾸준히 밀려들며   
업계 최고의 영향력을 인정받고 있다.  

파키스탄 최초로 전국을 연결하는 노선을 갖추고 
승객에서 화물로 사업분야를 넓혀가고 있는 넘버원 기업, 
파키스탄 ‘삼미대우버스’의 성공 비밀을 확인한다.  
 

성공의 비밀 1. 안내양, 금기와 손잡다  
경제규모에 비해 땅값이 비싸 터미널을 건설하기 어려운 운수업자들이 공영터미널
을 빌려 마구잡이식 영업을 이어가는 파키스탄. 빈 자석이 채워질 때까지 버스는 출
발하는 법이 없고 차별화된 서비스대신 삐끼를 고용해 손님을 끌어들이는 일도 예사
다. 
삼미대우버스는 이런 관행에 정면도전하며 차별화전략을 구사한다. 도심에 전용터
미널을 개설하고 정시출발 정시도착 원칙을 지키며 시간을 지키지 못하면 요금도 되
돌려 준다. 
차별화된 서비스를 위해 운수업계 최초로 여성안내양제도도 도입했다. 여성의 사회
활동을 금기시 하는 이슬람전통의 영향으로 적지않은 반발에 부딪히기도 했지만 고
객우선의 원칙을 지켜간 삼미대우버스는 이제 파키스탄 최고의 운수업체로 우뚝 섰
다.  

성공의 비밀  2. 총성 속으로, 위기 속에 기회도 있다.  
2007년 연말 파키스탄 전체를 혼란으로 몰고간 부토 전 총리의 암살. 가장 존경하는 
지도자를 잃은 파키스탄 국민들은 분노하며 거리로 쏟아져 관공서와 건물은 물론 버
스를 불태우기시작했다. 수천대의 차량이 불탔지만 삼미대우버스만큼은 단 한 대도 
불에 타지 않았다. 어떻게 그런 일이 가능했을까? 독자적인 위기대처 매뉴얼에 따라 
가장 안전한 장소로 분산 대피하는 전략을 구사했기 때문인데. 모기업 삼미건설이 
분쟁지역을 공략해 가며 해외시장을 개척해왔듯 삼미대우버스는 세계에서 가장 위
험한 지역을 누비지만 가장 안전한 기업으로 평가받으며 성공 가능성을 확장하고 있
다.  

성공의 비밀 3. 새로운 노선 개척, 파키스탄 최초의 전국망을 갖추다  
본사가 자리잡은 펀잡주의 라호르에서 시작해 한반도의 세 배에 이르는 파키스탄 전
역으로 노선을 확대한 삼미대우버스. 남부의 문화 수도 카라치는 가장 어렵지만 반
드시 공략해야 하는 곳이었다. 라호르에서 무려 1천7백킬로나 떨어져있고 문화도 제
도도 국경을 넘는 것만큼이나 다른 지역. 1천8백만 인구가 사는 거대 도시 카라치에 
대한 시장조사에 나선 삼미대우버스는 땅값이 오를대로 올라 도심에서는 터미널부
지를 구할 수 없다는 결론에 이른다. 그래서 선택한 것이 간이터미널전략. 터미널을 
외곽에 두는대신 도심 4곳에 터미널을 두고 셔틀버스로 연계해 비용과 효율 두가지 
효과를 거두는데 성공한다. 중상류계층이 고정고객으로 확보되며 승객의 금품을 노
린 무장강도가 속출하는 예상밖의 상황이 벌어지기도 하지만 삼미대우버스는 특유
의 위기대처 능력을 발휘하며 오늘도 달리고 있다.  

성공의 비밀 4. 망고, 역발상이 경쟁력이다.  
노선이 늘고 운행버스가 늘고 탑승 승객이 늘어났지만 영업이익은 좀처럼 제자리 걸
음을 벗어나지 못하고 있었다. 순이익도 매출액의 12%에 불과한 상황이 계속되면서 
승객운수 외에 새로운 수익원을 찾기 위한 고군분투가 진행된다. 특산물 망고에 대
한 계약재배와 주문판매는 시행이후 매년 50%이상 꾸준한 성장을 보였고 버스 화물
칸을 이용한 화물 운송, 터미널 공간을 활용한 광고판매 등을 통해 2008년에 들어서
며 망고와 화물운송과 광고판매 수익이 승객운수 수익을 넘어서는 성과를 기록한
다. 12%에 머물던 영업이익도 20%로 증가했다. 승객이 아니라 망고를 통해 화물을 
통해 이익을 창출해내는 발상전환의 결과였다.